项目经理岗位责任制

为了充分调动一线员工的积极性、参与性和管理创新性,项目经理负责制成为许多软件企业的重要制度。本文总结了系统制定和实施过程中的经验。重点分析项目分配、项目团队、项目绩效、组织保障中的关键要素,并给出各阶段的具体解决方案和常见问题。同时,梳理和总结实际项目经验,为各阶段实施提供参考。希望能为项目经理负责制的实施提供参考。

1背景介绍

项目管理的概念存在于很多行业,项目经理负责制是很多公司实行的制度。这种制度激发了项目一线人员的积极性、参与性和责任感,对于项目型企业来说是一种很好的管理措施。责、权、利由项目经理全面落实,不受其他项目和部门整体利益的影响,也凸显了项目经理个人能力的重要性。

所有的改革都是利益的再分配,项目经理负责制既然是一个制度,必然会带来变革。工作不支持闲人,团队不支持懒人。项目前期,低效的实施者直接面临待岗,项目实施过程中,过犹不及的项目经理自行离职。执行力弱的项目经理,无法按照质量和计划有效完成项目目标。能力一般的项目实施者可能面临被项目经理淘汰的命运。不再有组织中推诿、逃避任务的现象,而是积极的工作态度和负责任的工作意识。

以下仅简要分析项目经理负责制涉及的项目分配、项目团队、项目绩效、组织保障等关键要素。预售、项目执行、财务核算在此不赘述。一言既出,驷马难追。

2项目分配

2.1关键要素

项目分配阶段要解决的两个主要问题是如何确定合理的项目实施资金包和如何选择合适的项目经理。确定项目实施资金包的关键要素是费用标准的制定和与合同的关系;项目经理候选人的关键要素是项目经理的资质,是否参与过售前工作,是否与客户形成一致明确的施工内容文档。

2.2解决方案

项目资金包的额度需要根据历史上类似项目的估算,再考虑是否异地执行,客户的经营思路是否清晰,重点客户关系是否融洽,客户单位是否有良好的信息基础。在产品实施的基础上,需要总结标准产品的实施周期和成本。作为基本定额,乘以相应的难度系数。关于项目实施资金与合同金额的关系,建议不要直接挂钩。为什么不直接和合同金额挂钩?一方面,公司有很多相关的项目,很多合同都是从一家公司签的。由于客户预算的原因,会出现互相补贴的问题,对于合作好的客户单位,存在先签约后发货,或者先签约后发货的情况。如果直接与合同金额挂钩,就不能反映真实的项目成本,导致项目无法分配或执行。

项目经理的资格可根据各部门的具体业务方向制定。关于项目分配,参与预售的项目经理优先选择项目是可以理解的。但在项目经理条件相同的情况下,可以采用内部公开招标的方式将项目的关键信息公开(不包括项目资金),有兴趣的项目经理可以自由投标,然后由项目办组织内部评标。整个过程需要一定的周期和资源投入,对于小项目来说太大了。因此,部门负责人也可以根据项目经理当前承担的任务量直接分配项目经理。

2.3常见问题

项目分配阶段需要避免的一些问题。首先要控制标准差,避免项目实施资金偏差过大。项目实施费用包括项目人员工资、差旅费、办公费、交通费、业务费、公关、娱乐、定制开发等所有费用。资金谈判是项目办公室和项目经理之间的博弈过程。因此,我们需要一套公认的定价标准。以产品实施项目为基础,每个模块的实施资金可以从历史项目中总结。定制项目需要组织项目规模和投入成本的评估。对于所有影响项目成本的外部因素,尽可能形成量化系数。

由于虚假共情的作用,每个人都会对自己所面临的情况产生有偏差的预测。为了避免项目经理之间片面攀比项目资金而对工作积极性造成不必要的干扰,每个项目的实施费用包不利于宣传,应控制在有限的范围内。

2.4实施结果

项目分配的本质是项目经理和组织之间的双向选择。项目经理的工作依据是项目合同和技术协议中的相关技术条款以及交付节点。

项目分配阶段的输出是项目经理职责令,明确了组织对项目经理的正式授权,明确了对项目经理的管理要求、项目经理的工作目标、实施资金包的具体金额以及项目经理相应的职责和权力。项目经理责任状由组织代表或组织认可的项目管理办公室签字后正式下达生效。项目经理收到责任指令后,应在要求的时间内提交项目的工作计划和关键产出。如需成立项目组完成项目任务,需提供项目组参与确认表。

下面介绍项目组组建的关键要素、解决方案、常见问题和实施结果。

3项目团队

3.1关键要素

在组建项目团队时需要考虑以下关键因素:如何保护参与项目的人员的应得利益;如何保证项目团队的稳定,尤其是如何控制项目经理变更的影响。

3.2解决方案

项目经理由部门委派后,项目经理根据工作需要成立项目组。项目经理和成员需要确认项目参与人员的工作职责和对应的项目系数,形成项目人员参与确认表,其中重点内容是项目成员在项目组中的具体工作职责、完成的形式和标准、对应的权益,即所谓的责权利对等,双方形成量化的约定。最关键的利益部分主要由参与系数定义,参与系数规定了项目成员在项目资金包中所占的比例。双方约定后,已分配部分不再受项目经理控制,项目办将所有项目的参与确认表归档,以控制整体参与系数不超过项目资金包。并且每个项目成员的成本包被分组到用于预算控制的整体包中。

项目经理负责制需要赋予项目经理自主选人的权利,并不意味着组织完全放弃他所做的事情,总的来说需要控制和备案。系统需要考虑中途更换项目经理的情况。参照质量体系的要求,PPQA是每个项目的必要成员,用于控制项目经理变更的影响。一方面,这符合质量体系的要求,另一方面,PPQA充当了项目经理的替身。给PPQA预留了固定比例的项目资金,但是要承担的工作要做好随时接手的准备,要参加项目的关键节点,要签署项目的关键文件。如果项目经理发生变化,PPQA可以迅速接管项目管理,缩短项目移交空时间表。

3.3常见问题

项目组组建过程中,所有成员需要与项目经理单独签署参与确认单,需要避免参与系数超标的情况。成员中途变更时,也需要签署参与确认单,对已经产生的资金进行结算。离职人员产生的费用需要作为已发生成本收取。项目经理应及时了解剩余成本,并合理安排其使用。此外,项目办公室应有效监控项目经理和项目实施者的总体工作量,当出现明显超出个人能力的工作时,向相关项目经理和实施者发出警报。避免因资源过度紧张而导致的进度延迟和质量失控等问题。

3.4实施结果

项目团队由以下角色组成:

项目经理岗位责任制插图

4项目绩效

4.1关键要素

绩效考核是价值观的导向。如何通过绩效考核体系体现企业价值观?如何制定公正的绩效考核标准?这两项是项目绩效评估阶段需要考虑的关键要素。

4.2解决方案

评估的目的是通过量化指标反映项目实施的质量和效果。项目绩效评价由项目办公室组织,对项目实施情况进行评价,具体评价指标主要由服务质量、流程规范和交付进度三个维度构成。服务质量考核指标主要包括项目实施过程中的用户满意度和用户投诉,主要考核角色为相关领导和业务人员。过程规范指数以项目实施过程的产出为主要评价对象。进度指标主要基于项目开始时提供的项目进度表。因为涉及到项目成员的具体收入,相关考核指标都是量化指标,扣分加分都有严格的依据。对考核结果有异议的项目经理可以随时要求复核。同时,基于对等原则,在绩效考核中设置免责和申诉机制,项目经理可以为扣分项目提供证据。比如项目变更单、研制任务交接单等流程记录,或者系统中没有明确或遗漏的特殊情况,项目委员会都会酌情考虑和处理。

4.3常见问题

为了避免绩效考核条款中只有惩罚没有奖励的情况,有必要建立一种奖惩结合的机制。奖励项目应着眼于客观事件,谨慎采用主观结论,注意不要产生重复奖励。如果项目提前结束,客户好评等。,不建议作为奖励依据。因为提前结束自然节省了项目资金,项目经理控制的剩余利润空自然增加;得到客户的认可和好评,说明建立了良好的客户关系,自然对项目的顺利进行起到积极的作用,有利于项目的顺利交付或后续施工合同的签订。你不应该受到组织的奖励。绩效奖励主要考虑项目团队对组织的贡献,如产生后续合同、培养新人、发现产品bug、提出共同的产品需求等。

4.4实施结果

项目评估先进行单项评估,再进行综合评估。单项工程考核主要指项目的完成系数。具体评分表如下:

5组织保证

5.1关键要素

在以项目经理责任制为核心的组织体系下,明确的责任定位和合理的分工可以有效支撑项目经理责任制的有效运行。相关部门需要在职责和工作模式上进行适应性调整,在为各类项目提供业务支持、明确监管责任等方面发挥约束作用。

5.2解决方案

相关的组织保障涉及项目办公室、R&D、市场和财务部门。项目办公室是整个项目经理责任制的神经中枢,即业务机构也是仲裁机构。项目办公室不负责监督每个项目实施的进度和质量,只负责提醒项目经理根据项目进度提交相应的产出,以证明项目实施处于受控状态。项目办公室的另一项业务职责是评估已完成的项目。

产品研发部门应该为项目支持设定明确的界限。出于成本考虑,项目的产品研发部分一般没有专人负责,相应的工作转移到产品研发部门。对项目的需求要给予足够的支持,尤其是交付节点的控制。如果有延误,会对整个项目的进度造成不可挽回的影响。因此,在项目评估过程中,R&D部门应对项目经理的证明承担相应的责任。

项目经理负责制实施后,人员的工作状态和态度会发生变化,项目的平均交付周期会大大提高,市场部敲定项目的压力也会随之而来。问渠何处如此清,因有源头活水。项目经理责任制的启动就像水车的运转,市场部需要保证充足的水源供应,否则整个系统就会陷入停顿。

为了适应项目会计制度,财务部门需要进行许多复杂的业务变更,并发布配套的管理系统。

6结束语

以上是根据个人的一些工作经验,在制定和实施部门项目经理负责制的过程中总结出来的。受限于精力和空间,很多方面只是一触即发。制度的目的是执行,项目执行过程中会有很多变数。为了满足项目实施过程中的各种现场问题和异常情况,如项目需求发生重大变化、关键客户发生变化、客户单位发生重大变化等。我们需要不断的积累和总结问题,形成项目经理的日常工作指南,给项目经理一些参考。总的来说,项目经理负责制是一项特别重要的制度,需要在定位上系统化,各种要素有机整合,在内容上责任明确,易于实施,在设计上容错,支持特殊情况、异常问题和特殊项目的统筹管理。

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